• Management & Erfolg: Mit klarem Kopf

    NACHFOLGE | Die Firma soll in der Familie bleiben – so der Wunsch vieler Unternehmer. Doch wer sich bei der Suche nach einem Nachfolger von Gefühlen leiten lässt, riskiert sein Lebenswerk. Wie erfolgreiche Unternehmer und ihre Nachkommen den Spagat zwischen familiärer Sentimentalität und ökonomischer Vernunft meistern.

    EUROPÄISCHER HOF - Ernst-Friedrich und Sylvia von Kretschmann. (Foto: PR)

    In der fünf Meter hohen Eingangshalle hängen Kronleuchter von der Decke, vor dem Kamin stehen Sessel, bezogen von der hauseigenen Polsterei, jedes der 120 Zimmer ist individuell eingerichtet: Fast 50 Jahre führen Ernst-Friedrich und Sylvia von Kretschmann den Europäischen Hof, ein Fünf-Sterne-Hotel mitten in Heidelberg. Eröffnet 1865, seit drei Generationen im Familienbesitz. Ihr lang gehegter Wunsch: die Übergabe des profitablen Hotels an Tochter Caroline im Jahr 2010. „Eine bessere Nachfolgerin für unser Lebenswerk als unsere Tochter“, sagt das Paar, „konnten wir uns nicht vorstellen.“

    Die ist damals Anfang 40 – und taxiert ihr Interesse, in Kürze das unternehmerische Erbe ihrer Eltern anzutreten, „auf zehn Prozent“. Ihren Lebensmittelpunkt hatte die Hotelierstochter längst vom Neckar an die Spree verlegt, dort mit ihrer Lebensgefährtin gerade eine Unternehmensberatung gegründet – auch, um gerade nicht auf eine Karriere im elterlichen Betrieb angewiesen zu sein. „Aber das Hotel ist für mich auch wie ein Familienmitglied, und den Urgroßvater gibt man ja auch nicht einfach ins Heim“, sagt von Kretschmann. Und beschließt, eine Weile tageweise nach Heidelberg zu pendeln, um im Austausch mit ihren Eltern ganz in Ruhe nach der besten Lösung zu suchen – für sich und das Hotel.

    SCHRITTWEISE ANNÄHERUNG

    Alle Optionen liegen damals auf dem Tisch: Verkauf oder Verpachtung des Hauses an eine Hotelkette, die Verpflichtung eines externen Managers oder eben die Fortführung des Traditionshauses in vierter Generation. Statt Hals über Kopf über ihre Zukunft zu entscheiden, nähert sich Caroline von Kretschmann der möglichen Aufgabe schrittweise. Modernisiert erst mal die Web-Site, macht sich mit dem Hotelmarkt und dem eigenen Haus vertraut. Verbringt immer mehr Zeit in ihrer alten Heimatstadt, wechselt nicht mehr bei jedem Besuch das Hotelzimmer, sondern hat ab Mitte 2012 ein festes Refugium im Gartengebäude der Hotelanlage. Und seit Anfang 2013 auch in der Geschäftsführung.

    EUROPÄISCHER HOF

    Hin und her gerissen zwischen familiärer Emotion und unternehmerischer Tradition einerseits und rationalem Ringen um die beste Lösung zum Wohle des Unternehmens andererseits: Diesem Zwiespalt sehen sich Familienunternehmen stets ausgesetzt, wenn eine der zentralen Entscheidungen ansteht – die Auswahl des besten Nachfolgers bei der Übergabe des Unternehmens an die nächste Generation. Ein heikler Prozess, bei dem es gilt, Entscheidungen zum Wohle des Unternehmens zu treffen, ohne die Familie vor den Kopf zu stoßen. Aber auch, den Clan zusammenzuhalten, ohne das Unternehmen zu gefährden. Und im Zweifel auch die Kraft zu haben, Führungskräfte außerhalb der Familie zu engagieren oder das Unternehmen gar zu verkaufen.

    „Die Übergabe an die nächste Generation ist die kniffligste Aufgabe für alle Familienunternehmen“, bestätigt Alexander Koeberle-Schmid, Mittelstandsexperte beim Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG. Eine Aufgabe, die laut Institut für Mittelstandsforschung Bonn jährlich etwa 27 000 deutsche Familienunternehmen lösen müssen. „Es ist zwar so gut wie unmöglich und auch nicht angeraten, die familiäre Sicht der Dinge komplett zu ignorieren“, sagt Koeberle-Schmid. „Dennoch sollten beide Generationen diesen Prozess vor allem durch die Unternehmerbrille betrachten.“

    Was nicht immer gelingt: Klaus Fischer von Fischer Dübel hatte seinem Sohn 2011 die Führung des Weltmarktführers überlassen, bevor er ein Jahr später das Ruder wieder übernahm. Beim Schnapsbrenner Berentzen hatten sich die beiden Gesellschafterfamilien so zerstritten, dass der letzte familieninterne Vorstandschef Jan Bernd Berentzen von den Eigentümern entmachtet wurde. Und auch bei Haribo drückte sich Patriarch Hans Riegel jahrelang darum, einen Nachfolger zu bestimmen.

    BIKAR METALLE - Pascal, Claudia und Aleksandar Bikar. (Foto: CHRISTOPH BUSSE FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE)

    Geht es um die Übergabe an die nächste Generation, stehen dem Anspruch, nicht nur die Anteile am Unternehmen, sondern auch die Geschäftsführung in der Familie zu belassen, schnell existenzielle Fragen gegenüber – für beide Generationen: Wer ist überhaupt geeignet als Geschäftsführer oder Gesellschafter? Geht das Festhalten an jahrzehntealten Traditionen über die Einsicht in die augenscheinliche Inkompetenz des eigenen Nachwuchses? Muss ich als potenzieller Nachfolger eigene berufliche Wünsche, eine Karriere außerhalb des Familienunternehmens, zurückstellen, um in die Fußstapfen der Eltern zu treten?

    „Wer will, dass sein Unternehmen überlebt, muss persönliche und sachliche Ebene strikt trennen“, sagt Constantin von Rundstedt, Partner bei der gleichnamigen Personalberatung. „Bei der Nachfolge muss es ausschließlich um Kompetenz gehen.“ Das musste auch Bill Marriott lernen: Jahrelang hatte er seinen Sohn John auf die Spitzenposition in seinem internationalen Hotelimperium vorbereitet. Doch als dieser in den Vorstand aufrückte, merkte der Vater schnell, dass sein Spross nicht für Verwaltungsarbeit in der Firmenzentrale gemacht war. „So enttäuschend das für uns beide war, musste ich doch die richtige Entscheidung für das Unternehmen treffen“, schreibt Vater Marriott im „Harvard Business Manager“. 2012 schließlich übergibt er den Hotelkonzern – an Ex-Finanzvorstand Arne Sorenson.

    Wie der US-Hotelmagnat wünschen sich auch 55 Prozent der deutschen Familienunternehmer, dass Verwandte ihr Lebenswerk fortführen. Das ergab eine Studie der Unternehmensberatung PwC. Eine Vorstellung, die aber immer seltener den Wünschen der jungen Generation entspricht: Vor allem die sehr gut Ausgebildeten widmen sich zunehmend ihren eigenen Interessen. „Wer will schon einen Maschinenbauer in der Eifel übernehmen, während ehemalige Kommilitonen in London, New York oder Shanghai das große Geld verdienen oder sich mit aufregenden Internet-Start-ups selbstständig machen?“, fasst von Rundstedt das Dilemma aus demografischem Wandel, dem Streben nach Individualität und internationaler Karriere zusammen.

    WETTLAUF UM DEN CHEFPOSTEN

    Laut einer Umfrage der Beratung EY kann sich nur ein Viertel der befragten Unternehmersprösslinge aus Deutschland eine Übernahme des elterlichen Betriebs vorstellen. Doch auch große Familien mit vielen potenziellen Nachfolgern haben bei dem Thema Probleme. „Ab einer bestimmten Anzahl von Gesellschaftern wird es schwieriger, sich auf einen Nachfolger zu einigen“, sagt Koeberle-Schmid von KPMG. „Da müssen objektivierbare Mechanismen her.“

    BIKAR METALLE

    Etwa Assessment-Center, die interessierte Familienmitglieder genau wie externe Bewerber durchlaufen müssen, wollen sie eine Chance auf den begehrten Posten haben. Oder ein mehrjähriger Wettlauf, in dem sich aussichtsreiche Kandidaten im Unternehmen beweisen müssen und messbare Ergebnisse abliefern.

    So wie beim Gipshersteller Knauf. Seit der Gründung 1932 wurde der Mittelständler aus dem fränkischen Iphofen immer von einem Familienmitglied geleitet – bis zum Jahr 2008. Als sich die Vettern Nikolaus und Baldwin Knauf aus dem operativen Geschäft zurückziehen, ist die nachfolgende Generation noch zu unerfahren. Keinem der Junggesellschafter, die schon im Unternehmen arbeiteten, trauen die beiden Chefs den Sprung an die Firmenspitze zu. Stattdessen übernehmen erstmalig zwei familienfremde Gesellschafter die Geschäfte. Unter ihrer Ägide etabliert Knauf einen Qualitäts-Check für Führungskräfte, den 2012 alle Manager absolvieren, egal, ob Enkel des Firmengründers oder erst kürzlich von der Konkurrenz eingekauft. Dabei überzeugt auch Baldwins Sohn Alexander, der im Januar 2013 als nächster der Gips-Dynastie die Geschäftsführung übernimmt.

    „Eine solche Bewertung von außen sichert nicht nur die Objektivität“, sagt Tom-Arne Rüsen, geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen. „Dadurch erhalten Nachfolger eine Legitimation, die nicht nur von liebenden Eltern kommt. Sie brauchen sich weder vor Neidern aus der Familie noch vor den Mitarbeitern zu rechtfertigen.“

    • FISCHER DÜBEL (Fotos: LAIF/TOBIAS GERBER)

    Das mussten auch die Unternehmerkinder Claudia und Pascal Bikar nie. Gemeinsam mit ihrem Vater Aleksandar stehen sie Anfang Dezember im Rohbau einer neuen Werkshalle am Standort im thüringischen Korbußen. Der Vater lässt sich genau erklären, wo ab März riesige Kreissägen Metall zurechtschneiden und wie das automatisierte Hochregallager funktionieren soll. „Sehr gut“, sagt er und lächelt. Seine Kinder haben ihm mal wieder bewiesen, was sie können. Wie schon damals, als sie die erste Halle in Korbußen fertigstellten. „Ich habe nie daran gezweifelt, dass die beiden unser Unternehmen gut weiterführen“, sagt Aleksandar Bikar, der gemeinsam mit seinem Bruder Konstantin 2011 alle Anteile auf Claudia und Pascal sowie deren jüngere Cousins übertragen hat. „Trotzdem mussten sie uns zeigen, wie gut sie sind. Uns war es von Anfang an wichtig, dass sie sich sowohl außerhalb als auch in der Firma beweisen.“

    Der Großhandel für Aluminium, Kupfer, Messing und Bronze, den der Großvater 1962 in einer selbst gebauten Garage in der Kleinstadt Bad Berleburg im Rothaargebirge gegründet hat, prägt schon die Kindheit von Claudia und Pascal. Sie begleiten ihren Vater regelmäßig zur Arbeit. „Nichts war aufregender, als Stapler zu fahren“, erinnert sich die heute 35-Jährige. In den Schulferien jobben sie im Lager, verpacken Ware, stöbern in den Bestelllisten. „Schon als Jugendliche“, sagt Pascal Bikar, „wussten wir, welche Legierung wozu geeignet ist und wie gerade die Metallpreise stehen.“

    Beide studieren Betriebswirtschaftslehre – Claudia heuert während des Studiums beim Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik in Dortmund an, geht dann für einen Aluminiumhersteller nach Indien und Frankfurt. Ihr vier Jahre jüngerer Bruder sattelt nach dem Studium einen MBA in Miami drauf, den sein damaliger Arbeitgeber, eine US-Großbank, finanziert.

    Die nächste Phase läutet Vater Bikar mit einem Anruf ein. „Wann willst du denn mal wieder nach Bad Berleburg kommen?“, fragt er erst seine Tochter und zwei Jahre später ihren Bruder. Beide folgen, ohne zu zögern, dem Ruf des Vaters in die Heimat, weil dort neue Herausforderungen im Familienunternehmen warten: Claudia baut eine eigene Abteilung für den Einkauf auf, knüpft Kontakte zu Lieferanten im Ausland, ihr Bruder baut das Rechnungswesen um. „Sie haben uns überzeugt“, sagt Aleksandar Bikar, der seine Kinder 2009 mit dem Aufbau eines neuen Standorts in Thüringen beauftragt – von dort sollen sie Kunden in Ostdeutschland und -europa beliefern und Aluminiumplatten produzieren.

    FISCHER DÜBEL

    Die neu gegründete Gesellschaft Bikar-Aluminium gehört von Anfang an den Kindern – aber außer einem Grundstück an der A 4 zwischen Gera und Chemnitz hatten sie nichts. Sie entwickeln einen Businessplan, holen Angebote von Bauunternehmen und Maschinenbauern ein, stellen junge, motivierte Leute ein – unter anderem einen damals 25-Jährigen als Werksleiter, obwohl sie jemand mit zehn oder mehr Jahren Berufserfahrung gesucht hatten. „Er hat die richtigen Fragen gestellt“, sagt Pascal Bikar. „Wir hatten bei ihm ein gutes Gefühl.“

    So wie Vater Bikar bei seinen Kindern: Mit der Vertragsunterzeichnung beim Notar im Jahr 2011 gibt die Senior-Generation nicht nur ihre Anteile, sondern auch ihre Verantwortung auf einen Schlag ab. Als Pascal Bikar am nächsten Tag einen Verkaufsleiter, der nach dem Preis für ein Produkt gefragt hatte, an seinen Vater verweist, wiegelt dieser ab: „Dein Vater sagt, ab heute triffst du diese Entscheidungen.“

    EMOTIONALE BLOCKADE

    Ein konsequenter Rückzug, der vielen Vollblut-Unternehmern nicht gelingt. Eine Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages belegt, dass 37 Prozent der Unternehmer „emotional nicht loslassen können“. 46 Prozent kümmern sich nicht rechtzeitig darum, einen Nachfolgeprozess in Gang zu bringen, und verlieren im schlimmsten Fall das Unternehmen (siehe Grafik).

    Zeit, Geld, Gefühle: Woran die Unternehmensnachfolge scheitert (2014, in Prozent)

    Damit es beim Automobilzulieferer Kirchhoff nicht so weit kommt, haben die drei geschäftsführenden Brüder den Nachfolgeprozess schon sehr früh angestoßen. Gut zwölf Jahre haben sie noch Zeit, dann wird auch der jüngste Bruder 65.

    Ein Dutzend Kinder zwischen 18 und 30 Jahren stehen dann theoretisch zur Nachfolge bereit, darunter so unterschiedliche Charaktere wie Arndt Kirchhoffs Tochter Jana – die 23-Jährige hat gerade ihre Musical-Ausbildung an der Stage School Hamburg absolviert und sieht ihre Zukunft im Unternehmen eher als Gesellschafterin denn in operativer Verantwortung. Oder der 19-jährige Hanns August, der wie sein Vater Wolfgang und die beiden Onkel Maschinenbau an der TU Darmstadt studiert.

    „Ich würde mich natürlich freuen, wenn eines unserer Kinder das Unternehmen irgendwann leitet“, sagt Arndt Kirchhoff. „Aber das ist kein Muss. Vor allem wenn es am Markt bessere gibt, sind wir gut beraten, diese Talente zu berücksichtigen.“

    Seit 2010 organisiert die Familie sogenannte Next-Generation-Treffen. Sie finden einmal im Jahr statt, das letzte vor einigen Wochen im Hotel Platte im nordrheinwestfälischen Attendorn. Zusammen besichtigt die Familie erst das nahe gelegene Werk. Dann erfährt der Nachwuchs von den Altvorderen, welche Projekte auf der Agenda stehen, in welchen Ländern das Unternehmen expandieren möchte und wie das Geschäft generell läuft.

    Beim diesjährigen Treffen haben Onkel und Tanten, Cousins und Cousinen, Väter und Mütter herausgearbeitet, was einen guten Gesellschafter ausmacht. Auf bunte Zettel schreiben sie, was sie für wichtig halten. An der Pinnwand stehen Wörter wie Teamfähigkeit, Spaß und Kompetenz. Anschließend darf jeder kleine, dunkle Papierkreise auf die Attribute kleben, die ihm am wichtigsten erscheinen. Ganz oben auf der Rangliste: Kompetenz.

    Damit es nicht bei einer theoretischen Fingerübung mit Worthülsen bleibt, übernehmen die Kirchhoffs das Schriftstück in ihre Familienverfassung. „Eine gute Checkliste für potenzielle geschäftsführende Gesellschafter, um die Kinder später an ihren eigenen Ansprüchen zu messen“, sagt Arndt Kirchhoff. „Sehen wir dann, dass es zum Beispiel noch an internationaler Erfahrung mangelt, könnten wir potenzielle Nachfolger gezielt weiterentwickeln.“

    Auch KPMG-Mittelstandsexperte Koeberle-Schmid lässt seine Mandanten häufig aufschreiben, was ein externer Geschäftsführer alles können müsste, um ihr Unternehmen zu übernehmen. Dann fragt er, ob Sohn oder Tochter diese Voraussetzungen denn auch erfülle. Häufige Folge: langes Schweigen. „Sie fühlen sich dabei ertappt, dem eigenen Spross mehr zuzutrauen, obwohl er objektiv den Anforderungen nicht genügt.“

    Auch bei den Kirchhoffs ist es keineswegs ausgeschlossen, dass jemand aus der fünften Generation die Firmenlenker beerbt. Das muss dann aber der Beirat entscheiden, der sich aus drei anderen Familienunternehmern zusammensetzt. „Das können wir nicht intern regeln“, sagt Arndt Kirchhoff. Es sei viel zu schwierig, eine Entscheidung gegen das eigene Kind zu treffen. „Sollte es so weit kommen, werden wir diese Entscheidung aber akzeptieren.“

    kristin.schmidt@wiwo.de

    Quellennachweis

    Das Textmaterial wurde uns freundlicherweise von der WirtschaftsWoche (Handelsblatt GmbH) zur Verfügung gestellt.

    Fotos: PR, CHRISTOPH BUSSE, LAIF/TOBIAS GERBER, BLOOMBERG/MATTHEW LLOYD

    WirtschaftsWoche (Handelsblatt GmbH)
    WirtschaftsWoche Nr. 51 vom 15. Dezember 2014
    Internet www.wiwo.de

    WirtschaftsWoche (Handelsblatt GmbH)

    TYPOLOGIE: Stifter und Thronfolger

    Nachfolge-Modelle von KPMG-Experte Alexander Koeberle-Schmid.

    THRONFOLGER-LÖSUNG

    Hier bekommt ein Nachfolger das Komplettpaket – Unternehmensleitung und Geschäftsführung. Gibt es weitere Erben, erhalten sie eine Abfindung aus Privatvermögen oder Unternehmen.
    Vorteile: Der noch amtierende Chef kann einen Einzelnen besonders gut einarbeiten. Außerdem vermittelt ein Thronfolger Kunden, Partnern und Mitarbeitern das Gefühl von Kontinuität. Konflikte unter Gesellschaftern sind ausgeschlossen.
    Nachteile: Die Vorgängergeneration muss sich auf einen Kandidaten einigen. Wer nicht zum Zug kommt, könnte Unruhe in Unternehmen und Familie bringen.

    REALTEILUNG

    Die Firma wird aufgespalten: Der eine Nachfolger wird für einen Teil des Unternehmens zuständig, der andere für den den Rest. Auch die Unternehmensanteile werden entsprechend übertragen. Empfohlen wird, dass beide Nachfolger vereinbaren, sich keine Konkurrenz zu machen.
    Vorteile: Die klare Aufteilung vermeidet Konflikte unter den Nachfolgern. Anteile und Führungsverantwortung bleiben in einer Hand.
    Nachteile: Durch die Aufspaltung verliert das Unternehmen Größe, Synergieeffekte könnten verloren gehen.

    DOPPELSPITZE

    Zwei oder mehrere Familienmitglieder stehen gleichberechtigt an der Spitze. Auch die Anteile werden gleichmäßig unter den Nachfolgern verteilt.
    Vorteile: Die neuen Chefs ergänzen sich im Idealfall durch unterschiedliche Fähigkeiten. Das Unternehmen bleibt in der Familie, was von Mitarbeitern und Kunden häufig positiv bewertet wird.
    Nachteile: „Es können sich mehrere Stämme bilden, die in Konkurrenz zueinander stehen“, sagt Koeberle-Schmid.

    VETTERNGESELLSCHAFT

    Ein Mitglied der nachfolgenden Generation übernimmt die Führung, möglicherweise gemeinsam mit einem externen Geschäftsführer. Die Anteile werden meist gleichmäßig unter allen Nachkommen verteilt. Andere Familienmitglieder können ebenfalls im Unternehmen arbeiten – allerdings unterhalb der Geschäftsleitung.
    Vorteile: Wird oft als gerecht empfunden. Das Unternehmen bleibt in der Familie.
    Nachteile: Mit jeder Generation wächst der Gesellschafterkreis, das Unternehmen zersplittert, Konflikte sind programmiert.

    FREMDMANAGEMENT

    Große Clans geben die Geschäftsleitung oft an Externe ab, die Anteile bleiben in der Familie – so wie beim Konsumgüterkonzern Henkel mit CEO Kasper Rorsted.
    Vorteile: Weniger Konfliktpotenzial. Die externen Geschäftsführer bringen außerdem oftmals viel Erfahrung mit.
    Nachteile: Mögliche Interessenkollision zwischen Geschäftsführer und Gesellschafter. Während die Familie eher auf nachhaltiges Wachstum setzt, strebt ein Externer eher nach schnellem Erfolg.

    Fremde Hände: Die Henkel-Familie hält Anteile, CEO Rorsted kommt von außen (Foto: BLOOMBERG/MATTHEW LLOYD)

    STIFTUNG

    Die Firmenanteile gehen an eine Stiftung über. Die Geschäfte führt meist ein externer Manager, Familienmitglieder erhalten regelmäßig Ausschüttungen.
    Vorteile: Das Unternehmen besteht, unabhängig vom wirtschaftlichen Sachverstand der Familienmitglieder, fort. Kaum Konflikte, da alle gleich behandelt werden.
    Nachteile: Die Familie verliert die Mitbestimmung, das Unternehmen kann später nicht mehr in ihre Hände zurückgelangen.